USEFUL MATERIALS

お役立ち資料

USEFUL MATERIALS

  • TOP
  • お役立ち資料
  • 「急成長の要因となった顧客の向き合い方とは?」The Marketing Day vol.1(1/3)
「急成長の要因となった顧客の向き合い方とは?」The Marketing Day vol.1(1/3)

第一部:会社紹介

寺田
それでは早速ですけれども、会社紹介。airCloset様からよろしくお願いいたします。

天沼
こんにちは。ありがとうございます。株式会社airCloset(https://www.air-closet.com/)の天沼と申します。よろしくお願いいたします。
まあ、ちょっと簡単に、会社紹介というところで、D2Cサブスクのマーケティング戦略についてお話いただく前に、まずどういう会社を運営しているのかというのを知っていただければなと思っています。
とはいえ、D2Cサブスクやってきてますけど、マーケティングを極めているかというと、日々学ばせていただいているので、今日は是非ディスカッションをさせていただいて、私自身もたくさん学ばせていただければなというふうに思っております。よろしくお願いいたします。

ちょっとはじめになんですけれども私自身の簡単な自己紹介も含めてさせていただければと思います。改めて、天沼聰と申します。今年43の歳で今42なんですけども、千葉出身でして、中学まで千葉だったんですけど、高校から単身アイルランドというイギリスの横の国に渡ってですね、3年間過ごした後に、その隣の国のイギリスに行って、大学生活を過ごしたんですけども、割と小さい頃からテクノロジーとか情報系ですね。データ活用とかそのあたりがすごく好きでして、大学でもそれを学んでました。なので今日紹介するサービスはファッションのサービスなんですけども、バックグラウンド、実は私仕組み化とか戦略、データサイエンスですとか、その類型が好きなタイプですね。新卒でアビームコンサルティングというIT戦略系のコンサルファームに入りまして、10年弱そこで経験させていただいてから、起業前に事業会社でも経験を経たいなと思ったので、楽天さんに転職させていただいて、いわゆるUI、UXに特化したWEBのグローバルマネージャーを3年程経験させていただいてから、2014年の7月に、アビーム時代の私の仲間2人と私の3人で創業して。2015年2月からサービスをスタートして、ちょうど2月なので先日サービスを開始して7年となっています。

「“ワクワク”が空気のように当たり前になる世界へ」というのをビジョンにサービスを作っているんですけど、主にはいくつかサービスを展開させていただいていて、メインでは左上のairCloset、オンラインのファッションレンタルサービスでairClosetというものを運営しています。他にはファッションレンタルじゃなくて、提案型のファッションECであったり、リアル店舗ですね。
これは不動産大手のエイブル様と協業させていただいて、表参道、原宿エリアでリアルな店舗を持っています。
エアクロモールというのはファッション以外のレンタルサービスというところで展開をさせていただいております。

airClosetはどういうサービスかというとですね、すごく端的にいうと、月額制、サブスクリプション型のファッションのレンタルサービスで女性向けなんですけど、まずご自身にお送りさせていただくレンタルアイテム、3点ですとか5点ごとにお届けさせていただいて、お返しいただいたら次のコーディネイトを届けるというところ。

特徴としてはサブスクってファッションレンタルの、おそらく日本で初めて提供させていただいていて特に普段着に特化したレンタルサービスになっています。

もう一つ特徴的なのがここにも書かせていただいているんですけどもスタイリストがお洋服を選ばせていただく形を取っていまして、お客様が「これを借りたい」と言って選ぶスタイルではなくて、待っていただいてスタイリストがご提案させていただくので返却時にご感想をいただくと徐々にその方に合ったお洋服をご提案させていただくようなサービスになっています。

サブスクリプションにしたのも実は今日もお話できたらなって思うんですけども、サブスクってあくまでも手段なので、我々目的としては忙しい女性が日々の生活の中で新しいブランドですとか新しいファッションに出会えなくなってるんじゃないかなと。そういう生活を作れたらなというのが私たちの大きい目的で、その実現手段の一つとしてサブスクリプションというのは出てきてですね。
なぜかというと忙しい方がレンタルで「いついつまでに返さなきゃいけない」と思うと忙しいのにストレスになるなと。忙しいのにクリーニング出してから返さないといけないとするとそれもストレスになるなと思ったので取ってしまえというので、返却期限をなくして、クリーニングも我々のほうですべてさせていただければ。とにかく届いたお洋服を楽しんでいただいて、気に入ったらそのまま購入ができるような仕組みが作れるんじゃないかというので、サブスクリプションのサービスになっています。なので、お客様目線で見るとすごくシンプルでして、ご自身の体形ですとかサイズですとか、ファッションのお悩みだったりですとか、こういうファッションになりたいと思われていることですとか、そんな情報を登録していただくと、基本的にはこれだけですね。数日待つと我々のスタイリストがその情報がカルテとして整理されるのでそれを参照して、1点1点お選びさせていただいて、ご提案をしてお届けをしています。それを好きなだけ楽しんでいただいて、気に入ったらそのまま買取ができるような仕組みになっています。返却時はコンビニとかに持って行っていただいて、返却して我々が返却を確認すると、レンタルしていただいたアイテムに対する感想、情報を元に新たなコーディネイトの提案をさせていただいて、お届けをするというようなサービスになっています。

D2Cサブスクという今日のメインテーマの特に我々サブスクリプションという観点で月額制のお客様にサービスをお届けしてきておりますので、そのあたりでの気づきだったりですとか、葛藤、悩みみたいなところも赤裸々に今日お伝えできたらなというふうに思っています。

それなりに会員数も増えているというところでございます。はい、以上です。よろしくお願いいたします。

寺田
ありがとうございます。よろしくお願いいたします。では続きましてFABRIC TOKYO森さんよろしくお願いいたします。


はじめまして。FABRIC TOKYO(https://fabric-tokyo.com/)の森と申します。よろしくお願いいたします。
天沼さんのairClosetもファッションに関するサービスなんですけど、我々もファッションに関するサービスでして、ただ我々メインはメンズのアパレルのサービスを運営しています。
これFABRIC TOKYOのブランドなんですけど、我々、LIFESTYLE DESIGN for ALLというミッションを掲げて会社を運営しておりまして、誰もが自分らしくライフタイルを自分で自らデザインしていくようなそんな社会を作っていきたいなというところでLIFESTYLE DESIGN for ALLと掲げさせていただいています。

その中でも会社、事業としては、FABRIC TOKYOというアパレルの事業をやっているんですけれども、カスタムウェアという言葉を定義しておりまして、大量生産大量消費が進んだ世の中で一つの商品をたくさんの人に届けるために画一的なモノづくりをやってきてしまったここ数十年間だったんじゃないかなと思うんですけども、その結果失われたのが個性ですとか多様化に対応するモノづくりかなと思ってまして、その中で我々は一つひとつすべて受注発注でオーダーメイドでお客様にカスタムウェアを届ける。そういった商流を作っている。そういった会社になっておりまして、FABRIC TOKYOは今メンズのブランドになっていますけれども、スーツ、シャツなどから入りましてオーダーメイドのジャケットですとかチノパンですとか、Tシャツ、ポロシャツ、ニットなんかのたくさんのビジネスウェア系のアイテムも取りそろえたファッションブランドになっています。

一度店舗に来ていただいて採寸を終わらせればあとはネットで完結するという非常に手軽なユーザー体験を提供しておりまして、お客様の悩みはやはりオーダースーツって聞くと結構今まで価格が高いとかですね、お店に入りづらかったり、敷居が高いっていった、そういったことをおっしゃる方が非常に多かったのがですね、特に20代、30代の若手のビジネスマン層には、やっぱりすごく手が届きづらい商品だったんですね。それを我々一番世の中で身近にしていこうっていうふうに掲げていてこんな画面に出ているようなお客様の悩みに向き合っているといった会社になっています。

一度の採寸でいつでもどこでも購入可能になっておりまして、商流をなるべく省くような形になりますので、常に適正価格でオーダーメイドのスーツだったら約3万円ほどから上下作れるような非常に手ごろな価格で実現しております。

また、ストレッチ性の素材ですとか、あと自宅で洗えてクリーニングに出す必要がないとかですね。生活者に寄り添った使いやすい商品を作るっていうところも心がけております。

あと最近女性のオーダーウェアブランド「INCEIN(インセイン)」というものも始めまして、INCEINはオーダーメイドでワンピースを作る、そういったブランドになってます。まだ生まれて4カ月ぐらいのブランドなのでプロダクトマーケットフィット前ですけども、これから女性のマーケットにもしっかりフィットさせていきたいなっていうふうに思っています。本日はよろしくお願いします。

寺田
よろしくお願いします。森さんありがとうございました。では続けてSparty深山さんよろしくお願いします。

深山
はい。Sparty(https://sparty.jp/)の深山と申します。今までお二人ファッションというところだったんですけれども、打って変わって美容みたいなところになっております。我々の事業はパーソナライズ×D2Cといったところを基軸に事業展開をしております。何でパーソナライズなのかみたいなところでいくと今後自分に合ったものを一個から作る、パーソナライズの時代っていうのがあらゆる産業で起こってくると思っていて、その時代を代表するような企業になっていきたい。というような形で事業をやっております。

そこで展開するブランドとしては、パーソナライズシャンプーの「MEDULLA(メデュラ)」、パーソナライズスキンケアの「HOTARU(ホタル)」、パーソナライズインナーケアの「Waitless(ウェイトレス)」という、商材としてはシャンプー、スキンケア、そしてサプリメントといった、いわゆる通販で扱われていた領域っていったところに、このパーソナライズっていうのを使ってどんな体験を作れるかといったところを基軸に事業展開をしております。

体験としてはすべてに共通しているのは、簡単なお客様の悩み、理想に対するアンケートを答えていただいて、それに対して、ヘアケアでいくと今で言うと5万通りの中からお客様に合ったもの、シャンプーとトリートメントのセットをお届けします。さらにオンライン上でフィードバックをすることによって、より自分にあったものが届くというような、お客様と一緒に成長していくヘアケア体験、スキンケア体験、そしてダイエットプログラムみたいなところを提供しております。

価格帯としてはヘアケアで、だいたい税込みで8,000円とか、スキンケアで10,000円とか、インナーケアで7,000円とかそのぐらいなので、市場価格よりは高めというような価格帯になっております。我々のミッションとしては、「色気のある時代を創ろう」といったところで、先ほどの繰り返しになるんですけれども、自分に合ったものを誰でも一個から作って、そして最終的には販売できるようになる。つまり誰かの個性というものが誰かが引き付け合うようになる。そんな世界というのを作っていきたいなというふうに思っております。本日はいろいろ勉強させてください。よろしくお願いします。

寺田
よろしくお願いします。では最後にですね、スプリームシステム(https://www.supreme-system.com/)のご紹介もさせていただければと思います。はい、改めましてスプリームシステムと申しまして、我々、マーケッターの叡智を解放し、お客様の売上、利益の最大化をお手伝いするようなソフトウェアを作っている会社でございます。主に「aimstar(エイムスター)」というマーケティングDXのツールと、「moptar(モプター)」というですね、店内導線分析、オフラインの導線分析をできるようなツールを提供している会社でして、売上のほとんどはaimstar(https://aimstar.net/)というマーケティングのDXのツールになっています。

こちらのaimstarなんですけれども、いわゆるCDPとマーケティングオートメーションを掛け合わせたAll in Oneツールになっております。主に我々がサービスを提供しているのが、ECであったり、小売、通販のお客様になるんですけれども、そういったBtoCの事業者の方々がお持ちのいろんなデータですね、ユーザーの方のデータだったりとか属性、行動データ、それから外部のデータだったり、そういったいろんな基幹データだったりですとかWEBアプリを通じて得られるような行動のログみたいなものっていうのを、それぞれ皆さんデータレイクですとかデータウェアハウスの中で保管されていると思うんですけれども、どうしてもそこが形式がいろいろバラバラだったりですとか分析がしづらいといったお悩みがあろうかと思うんですが、それらをまとめてCDPという形でデータプラットフォームを提供させていただいておりまして、その様々な基盤とですね、簡単にデータコネクタを使ってデータを繋げて集約できるようなものっていうのを提供しています。

もちろんデータをきれいに整えるだけではですね、我々が達成したいミッションである、お客様の売上を上げる、お客様を勝たせるということができませんので、データをきれいに整えて、その上で、分析をして、実際にアクションを起こしていきます。

具体的にはそれぞれユーザーの方をですね、属性別だけではなくて、直近の行動履歴なんかでセグメンテーションを行っていって、そこに対して分析スコアリングをしてですね、One to Oneでお一人お一人に対して最適なマーケティングのアクションが何なのかというのを導き出していき、実際にマルチチャネルでですね、さまざまな形でのマーケティングアクションというのを起こしていただけます。

具体的にはよくあるメールもそうですけど、LINEですとか、最近だとアプリのプッシュのところだったり、それから我々の特徴としてですね、オンラインだけではなくて、オフラインのDM等も含めて、このアクションプランに組み込めるような形になっておりまして、

簡単にデータが統合できて、高度な分析スコアリングができて、それをさまざまなチャネルで、メールだけではなくて、マルチチャネルでアクションに繋げられるというようなソフトウェアになっています。

このaimstarというプロダクト自体は結構歴史が古くてですね、もう20年ぐらいずっと改善を続けているプロダクトなんですけれども、そういった実績であったりとか、元々我々割と足腰しっかり導入のところまで、SIのエンジニアがお手伝いしておりまして、今ですと大企業の方々中心にお使いいただいていまして、日本の総合通販トップ10の会社10社のうち、4社がaimstarのユーザー様でいらっしゃいます。また、年間継続率も非常に高くなっておりまして、こういった通販系以外もですね、メディアのお客様であったりですとか、金融系、小売系、等々、幅広くBtoCの方々にお使いいただいているようなものとなっております。

第二部:パネルディスカッション

1.急成長の要因となった顧客の向き合い方

寺田
はい。では以上で4社のご紹介をさせていただきましたけれども、続いて、パネルディスカッションということで、私のほうでテーマをいくつかご用意しておりますので、それぞれ皆様にお話お伺いできればと思います。
あの是非お互いにカットインしていただいてお三方の中でもQA進められると盛り上がるかなと思いますので、よろしくお願いいたします。

大きく3つテーマを用意しているんですけれども、まず一つめの大テーマが、「急成長の要因となった顧客の向き合い方」というところで、特に新規のお客様、ユーザーの方々とどういった接点を取っていらっしゃったのか。もしくは取っていらっしゃるのか、ということをお伺いできればなと思います。

特に最初お伺いしたいのがですね、皆様凄まじい勢いで成長されていると思うんですけれども、今こう振り返ってみてマーケティング観点で急成長の手ごたえを感じた瞬間とか、その時って実際どういうふうに社内が意思決定されていて動いていたのかみたいなのをですね、まずは70万ユーザーを擁してらっしゃる天沼さんから教えていただければなと思います。

天沼
急成長の瞬間ってあんまりパッとこう思いつかなかったんですけど(笑)

一同 
(笑)

天沼
ただ、何でしょう。一番最初サービスを作り始めて2014年にサービス開発しててですね。すごい正直。まあ今日はちょっと赤裸々にお話しようかなと思って(笑)。正直に振り返るとわからないことだらけだったんですね。ニーズに対しても、自分たちは絶対このサービスを必要としていただけるって思っているけれどもわからないし、メディア様たちがどういうふうに見るのか、潜在のお客様たちがどういうふうに見るのか、全部わからないなと思ったので、ちょっとずつ知りたいなと思ってですね。
我々が取った手段は何かというと、一番最初2015年にサービス開始しようと思ったんですけど、2014年の10月後半にプレスリリースを出させていただいて、こういうサービス作りますと。ファッションレンタルで日本で初めての普段着の月額制のファッションレンタルサービスを借り放題の仕組みで作ります、というのを出したんですよね。同じタイミングで一枚だけティザーサイトを作ってですね。
もう今振り返ると本当に何も情報がない、「あなたのもう一つのクローゼット」って書いて、「ファッションレンタルサービス airCloset」。で、近づいてきて、サービスの詳細を知りたい方はメールアドレスここに登録しておいてくださいっていう(笑)ティザーサイトを出させていただいて、それはいわゆる事前予約っていう形にさせていただいていたんですけれども、その事前予約を3カ月くらい実施したタイミングで2万5000人以上の方がそこに登録してくださったんですよね。その時には、訴えかけている方向性は間違っていないかなっていう、急成長っていうところよりはどちらかというとニーズは捉えてるんじゃないかっていう自信には社内つながったかなと。


未だに覚えてますけどサーバーダウンしてましたもんね。

天沼
そうですね、初日はサーバーダウンしてましたね。


アクセスが。そうですよね。

天沼
なので、そこはありましたね。


それぐらい強いニーズだったんですよね。

天沼
不安だったんでティザーサイトを出したっていう(笑)

一同 
(笑)

寺田
じゃあまあ、いわゆるプロダクトマーケットフィットの手ごたえみたいなのってもうその2万5000ユーザーの段階で結構感じてらっしゃったってことなんですか。

天沼
そうですね。必要とはされるだろうと。ただ、実場ビジネスモデル上、難易度が高いっていうのがお洋服をレンタルする。返ってきたお洋服を検品したりですとかクリーニングをしたりメンテナンスをしたりっていう物流面での作り込みも必要だったんで、この仕組みをちゃんと確立させるまでには数年かかるなっていうのは内心思いながら進め始めましたね(笑)

寺田
実際にプロダクトを本ローンチされてから、まあもともと登録されていたプレのお客様っていうのは実際にお客様になっていって、その後のこう、先ほど見せていただいたグラフでもこうユーザーの積み上がり方みたいなところで、マーケティングですごくこれが上手くいったなみたいな、思ってらっしゃる施策とかっていかがですか?

天沼
マーケティングという観点というよりはちょっと初期にどうしたのかというと、最初の2-3年、実はマーケティングチームが弊社いなくてですね(笑)。遅かったんですけど、本当はもう少し早く準備しててもよかったかもしれないですけど、最初の戦略としてはメディアさんに打ち出していただいて、最初の数年間で我々のどちらかというと物流基盤とか仕組みのほうを作りこもうと思ったんですよね。
なので最初はやっぱり我々も何でしょう。いわゆるオンラインのみのサービスじゃなくて、物理的に物が必要なので物も膨らませていきつつ、スタイリングの仕組みも膨らませていきつつ、物流の仕組みも膨らます必要があるっていうこの3つのキャパシティをコントロールしてあげていく施策を取ったので、実は最初は受け入れられるお客様の数が少なかったんで、アンバランスだったのがお申込みいただいているお客様よりも圧倒的に少なかったんですよね。私たちの実際にお貸出しできるお客様が。
最初長い方だと1年以上お待ちいただく。登録していただいて、一年以上お待ちいただくっていう、これ本当にビジネスでいうとまったくよろしくない状態が続いていたので、まずそこに集中しようというところでマーケティングチームは後から立ち上げてですね。
メディアさん経由でPRでお客様最初集めさせていただいて、その後マーケティングに徐々に移行していくために、マーケティングチームを作って進めていったんですけど、マーケティングチームは正攻法ですけど、WEB広告ですね。WEB広告がいちばん人数としては取れてるような状況かなと思います。

寺田
ありがとうございます。深山さんは複数でプロダクトを展開されていらっしゃると思うんですけれども、特にそのMEDULLAのあとのHOTARUであったりとか、それぞれ新しいプロダクトを立ち上げる時の「ここにニーズがありそうだ」とかですね。
そういったのって社内でどういう議論でそれぞれローンチされてるんですか。

深山
はい。その横展開のところは正直うちがそのパーソナライズでブランドをやる。で、そのパーソナライズの根幹って、要はその領域に詳しくない人。要はめんどくさがりの人が、その自分に合ったものを簡単に探り当てるっていうことができるっていうところってのが結構本質だったりするんですね。
しかも買って終わりではなくて、その後寄り添うっていう。なのでそのMEDULLAっていうのがそのスマホの中の美容室って言ってローンチしたんですけども、それをじゃあリアルでそういうこと行っているものをオンラインに置き換えたらどうなるだろう、と。なので、美容師が、シャンプーとか知識ない人に選んであげる。それをオンライン上でやっている。っていうのを美容部員さんがスキンケアっていうのをわかんない人、っていうのをオンラインに置き換える。
パーソナルトレーナーがどう痩せたらいいのかわかんないっていうのをオンラインに置き換える。っていう考え方でやっているので、なんか共通してるインサイトは結構一緒。で、リアルで行われている消費行動をオンラインに置き換えるっていう思考で結構展開してるって感じですね。

寺田
なるほどなるほど。今も四つ目五つ目っていうのは常にこう検討されてるもんなんですか?

深山
そうですね。常に検討自体はしてるんですが、やっぱり、うん。一つのサービスを成長させんのって大変だなっていうのに今打ちひしがれている状態ですね(笑)。

寺田
(笑)三つやってみて。

深山
やりたいのは山々なんですよ(笑)

天沼
よくやりますよね(笑)。すごいなって思いますけどね。

深山
よくやって、できなすぎてちょっと撤退とかもしてたりはします。はい。

寺田
なるほど、なるほど。そういう意味では今の主力は3ラインなんですか?

深山
そうですね、メインは3ラインで捉えてます。

寺田
MEDULLAでばーっとこううまくいかれて、その成功体験みたいなのって、HOTARUだとかプロテイン?

深山
あ、サプリメントですね。

寺田
サプリメントとかって、結構横展開しやすいものなのか、割とこうチューニングが細かく必要だったり、意外と全然違ったりするのかっていかがですか?

深山
そうですね、チューニングは結構必要だなって思っていて、まずヘアケアの場合が、最初当たったのって、大きく二つだと思っていて、一つは先ほど言ったコアコンセプトのセンターピンが、思考停止時代のUXっていったところを磨き上げるというところ。で、二つ目はたぶんこれ結構、それは特殊事情で、僕らのシャンプーを出した時代ってボタニストとか透明なシャンプーが市場を席捲してたんですよ。あとは、ジョンマスターオーガニックみたいな茶色の。で、みんなそれしか出さないみたいな。その当時にただ単にカラフルなシャンプーを出したんで、それが意外と珍しかったっていう特殊事情はあったっていうのが正直あると思ってます。じゃあそこの部分って結構横展開するの難しいんで、じゃあそれをその時々で、どういう事象に当てはめていくかみたいなところは結構考えている感じですね。

寺田
そういう意味でこう、先ほどの天沼さんへのご質問と重なるんですけど、手ごたえ感じる瞬間、感じた瞬間。っていかがですか?

深山
僕らはそうですね。大きく二つで、先ほど最初にPRイベントをやったときに僕らが予想以上に世の中の引きが良かった。それでオーガニックも入ってきて、一定評判になったっていうのがまず一つ。二つ目が、正直販売単価6,800円っていうのがその当時原価が高すぎたんで、もう泣く泣くその金額にしていた。アンケートをやるのも、アンケートから直接コンバージョンさせるっていうのも日本だとほぼほぼやられている時代がなかったときに、そのあと一回WEB広告をLPからアンケートをしてコンバージョンさせるっていうのをやってみたんですよ。たぶんうまくいかないと思いながらやったら、それ意外とハマったんですよね。しかもそれ成果報酬型で、ハマんないと思ってたので成果報酬型で始めたんですけど、1件あたり1万円で。そうしたら次の日に400件取れたんですよ。いやいや、お金ない、止めて、と(笑)。言って止めたっていう感じになってます(笑)。

寺田
(笑)。それってもともとそんなにうまくいかないだろうなって思ってらっしゃったのってどのへんだったんですか?

深山
簡単に言うと導線が、購入するまでの導線が長くなるので、基本的には導線長ければ長いほど離脱するっていうのが当たり前のセオリー。あとは市場で、その時初回限り4,800円だったんですけど、4,800円で売ってるシャンプーなんてなかったので、その価格も導線といったところもこれまで事例がなかったので、誰もうまくいくだろうとは思ってなかった感じですし、まあ正直自分たちもそんなうまくいかねぇだろうなって思ってた感じですね(笑)

寺田
そこは先ほどの外部環境というか、他社の商品が画一的なものになりつつあった中で、引きがよかったってことなんですか?

深山
そうですね。じゃあそこがなんでうまくいったのかっていうと、偶然っていうところではあるんですけども、他のところと同じ土俵で戦うと、極論CVRと札束の戦いでしかなくなるので、そこの闘う土俵を無理やりでも変えて、その勝負がうまくいったっていうところが大きいかなと思いますね。

寺田
ありがとうございます。森さん、同じご質問、急成長の手ごたえを感じた瞬間、覚えてらっしゃいますでしょうか。

 
そうですね。二つあるかなと思いまして、一つはオンラインを諦めたとき、ですかね。今ちょっと深山さんと真逆のことを思ったなって思ったんですけど(笑)。うちの商材ってどちらかというと、世の中に既に存在はしていたけれども9割以上の人にとっては手の届かないものだったっていうところを、手が届くものにしたっていうところなんですけども、リアルはリアルでいいところもあるし、オンラインはオンラインでいいところあるんですけど、一番最初オンラインでどう体験を届けるかっていうところを徹底的にこだわりをしていたんですけれども、お客様のニーズの開拓みたいなところがすごくあるので、啓蒙活動はやっぱりすごい今まで既存であったようなリアルな場で行うっていうところのほうがお客様にもかなり身近に感じていただけるっていうところがわかったんですよね。なので、まず急成長したなっていうタイミングは2014年にベータ版をローンチして2年間ぐらいオンラインでやってたんですけども2016年になってはじめて小さな店舗を渋谷に作ったとき。その時に一気にWEBの広告ですとか流入からのCVRが一気に上がったんですよね。なのでそこでまあいわゆるWEB広告を運用して、もしくはPRで流入を取って、それでオンラインからオフラインに呼び込んでオフラインでデータ取って、オンラインでリピートしてもらう。そういう、いわゆる今OMOって呼ばれてるようなモデルを見つけたっていうのが当時よかったのかなと思っていて、そこで一回渋谷で作れば横浜で作ったりですとか、千葉で作ったりですとか、いろいろなところでそれを実現するっていうことに至ったので一気に事業が年間三倍ぐらいのペースで伸びて行ったっていうところかなと思いますね。

もう一個は、当時新規の獲得にすごいこだわりをしていたのが2018年ぐらいだったんですけど、うちオイシックスの西井さんという方が社外取締役なんですけど、西井さんと話をしていて「リピートのほうに比重を置いたら?」っていうふうに一言言われて。リピートのほうに比重を置いてみたんですよ。それは組織も費用もですね。そうしたら当然LTV改善しますし、顧客のUX上がるんですよね。そうすると顧客が顧客を連れてくるようになってですね。例えば、店舗に来店いただくときも友達連れてきたりとか家族連れてきたりとかするんですよ。そうなるとCPA効率2倍とかになるじゃないですか。そこがかなり大きかったなっていうところで。で、リピーターに目を向けたら新規も増えたみたいな、そういう成功体験があったんで、今うちって基本的に重要KPIって新規の獲得よりもリピーターのお客様をどれだけ大事にするかみたいなところにKPI引いているし、その先にはやっぱり新規にしっかり返ってくるなっていうところで置いてるのかなと思いますね。

寺田
ありがとうございます。今おっしゃったようなお客様がお客様を連れてくるというか、ユーザーのファン化みたいなところって次の大きなテーマでお伺いできればなと思うんですけど、ちょっとその前に今回の新規の顧客のテーマの最後で、今まさに出していただいたオンライン、オフラインのところの接点なんですけれどもFABRIC TOKYOさんの場合は、まず店舗で採寸っていうのが最初になるんですよね?

 はい、そうです。リアル店舗に来ていただいて採寸をして、そのデータを登録するということになります。

寺田
その店舗にいらしたユーザーの方がスーツを買われて、それ以降っていうのはまた店舗に来られることもあるのか、それとも大体もう採寸したらあとはリピートとかで買われるのかでいうといかがなんですか?

 
ほとんどもうオンラインに切り替わりますね。

一同 
へぇ。

 
8割ぐらいは、店舗に来ないです。2割のお客様は、ちょっと太っちゃったとか、コロナ禍でコロナ太りしちゃったとかそういう理由で来たりですとか、あとはやっぱりそこではどうしてもリアルの強みを実感しているんですけれども小売の8割以上ってリアルなんですよね、未だに。なのでやっぱりリアルのほうが買いやすいってお客様もすごくいるので、リアル起点でリピートしてくださるっていう方もいらっしゃいますね。ただ8割は基本オンラインのみです。

天沼
感覚的にリピートの方がファン化して新規連れて来てくれたっていうのって「そうだな!」って思ったんですけど、測定方法とかってあるんですか?


そこはやっぱりリアルで店員がいるので、うちって大体接客時間一人30分~1時間ぐらいいただいているんですよ。その中でかなりお客様との会話の中で信頼関係も作れていろいろなことを聞きだせるんですよ。それで、友達で実は職場の同僚さんで、自分が着ているのを見てかっこいいから紹介してほしいって言ってきた、とかですね。

天沼 
じゃあそこで理由を全部集められるってことですね。

 
あとは大学生の息子さんが父親を連れて来て、ついつい父親も、息子のために買おうと思ってたけど、自分もいいなと思って買っちゃったとかですね。そういう感じにつながる。

寺田 
それ店舗でヒアリングする項目、計測するデータって結構膨大に決まってらっしゃるんですか?

 
そうですね。基本的には割とテンプレ化するようにしているのが、ただ多少やはり余白を残さないと一人ひとりの店員の個性ですとか活かせないので、そこは余白を残すようにはしています。

寺田
なるほど。ありがとうございます。airClosetさんもリアルな店舗をお持ちってことなんですけど。

天沼 
はい。

寺田
店舗の立ち位置というか位置づけってどういうふうになってるんですか?

天沼
弊社はまったく分けてますね。サービスとして店舗のレンタルサービスとオンラインのサービスとっていうのを分けていて、ただ考えたりはします。実はその海外とかを見渡してもアメリカのレンタルサービスとかは店舗を返却場所として活用したりですとかというところもあるので、まだまだ発展をどうするかっていうところは考えいていますが、今は我々は完全に店舗でレンタルをしたい方とオンラインでする方は大きく二つに分けてますね。

寺田
へぇ。店舗は今何店舗ありますか?

天沼 
一店舗だけです。

寺田 
一店舗。なるほどなるほど。じゃあ、今後場合によってはもう少し役割も変えて増やしていくかもしれないみたいな。

天沼 
どちらかというと店舗のほうが結婚式の二次会だったりオケージョンにちょっと寄ったニーズがやっぱり多いので、そちらの商材が少し増えていくのかなという印象はあります。

寺田
なるほどなるほど。Spartyさんは店舗自体は。

深山
店舗自体はありますね。MEDULLA、ヘアケアもスキンケアも。ヘアケアが二店舗、スキンケアが一店舗で、あとはなんかトリートメント特化型の美容室とかそういうところもあったりしておりまして、結構ここは立ち位置悩んでいるところもあるんで、いろいろ伺いたいんですけど、最初結構KPIをやっぱり購入みたいなところに置いていて、購入だけだとまあ見えないところもあるのと、あとただ単にLTVって言っても質の良いLTVと質の悪いLTV。要は、ずっと必要ないのに届いてしまうっていうのもLTVが高い状態だし、あとは満足して続けているのもLTVが高い状態だし、そこの質にどう寄与しているのか、っていうのも見れてない部分もあったりするので、たぶん店舗の計測方法いろいろ変えたりはしているんですけど、そこをどう見ていくべきなのかっていうのは正直まだ明確には定まっていないっていうのが現実なので、皆さんに聞きたいですね(笑)

一同 
(笑)

寺田
FABRIC TOKYOさんだと、今15店舗やられてるじゃないですか。店舗もちろん出すのに結構お金がかかってその後も家賃が、人件費が固定費としてかかってくると思うんですけど、その時に、まさにこの深山さんおっしゃる通りで、計測方法というか効果の取り方。これが経済的にペイするのかどうかって、どういうふうに見てらっしゃるんですか?


うちはもう完全に店舗の運営コストですとかイニシャルコストは全部CPAにしていますね。

一同 
へえ。


はい。新規獲得のCPAだとしていて、年間イニシャルがいくら、年間の運営コスト、ランニングがいくらってあって、それの合計を年間の新規獲得のお客様で割り算して、それで数字が合っていればオンゴーイングだし、合っていなければ改善もしくは撤退みたいな形でやっているのがあって、で、なんでうちこれできるのかなって思ったのが、たぶん結構15店舗ぐらいやってるからなんですよね。エリアごとの特性とか結構違ったりとか、社員ごとのLTVとかも実は違ったりとかもするので、それが結構計測できて、成功事例とうまくいってない事例とかそういうものが比較検討できる。社内の中で比較できるからだと思います。例えば、渋谷に比べて新宿のお店は年齢層が高くて、それで本当近いですけどね、年齢層ぜんぜん違くて、客単価も違うけど、でも渋谷のほうが若者獲得できてるから単価は低いんだけれども将来的なLTVは、期待LTVは渋谷の方が高いとかですね。そういうのも見えてきたりとか。

一同 
へえ、面白い。


だったら、渋谷のほうには若者に対応できる社員を置くとよりいいんじゃないかとか、銀座側はより大人の社員をしっかり配属させてそれで一人単価ですとか、我々かなりやはり120日LTV、90日LTV、60日LTVっていう考え取ってるんですけども、我々サブスクじゃないんで、お客様に能動的にリピートしていただくっていうような商材なんですけれども、そういうリピート率みたいなのをエリアごと、社員ごと、みたいな感じで取ってるっていうところはありますね。

一同
へぇー。なるほど。

寺田
Spartyさんはそういうこう完全に新規のユーザー獲得のために振り切ってコストとして考えてみたら店舗の運営のされ方っていかがなんですか?

深山
そうですね。そこについてはたぶん商材単価っていうところもあると思っていて僕らも店舗が主軸、WEBがサブみたいなのであればそう見るべきだと思ってるんですけども、やっぱり僕らだと流入経路のうちWEBのほうが圧倒的に大きいのでどちらかというと店舗っていうところっていうのは、本来的には看板広告みたいな形。いわゆる認知メディアとか、販促費みたいな形に置き方で見ていくべきなのかなっていったところは正直あるかなって思ってます。

なんでそうすべきかっていうとと僕らが大阪にも店舗あるんですけど、そのCPA発想で行ってしまうとどうやっても狭い店舗で人員も少なくっていう感じになっていて、確かにそれだと特に地方とかにいけばCPAでも合っていくとは思ってますと。ただ僕らがそうしてしまうと本来店舗で表現すべき世界観とかそういうものっていうのが、表現できなくなってしまうので、じゃあやっぱり店舗の在り方はどっちかっていうとあんまり獲得に寄りすぎるというよりは世界観を出す方に寄った方がいいのかなっていうところが今の位置づけっていうふうに捉えてます。

寺田
なるほどなるほど。

天沼
最初に森さんが話していた潮流というか商材と消費行動の関係が結構深そうだなと思っていて、例えばカスタムでこれまでも、じゃあテーラーメイドのスーツをすごいたくさん作ってくる経験をしてきた人たちがいっぱいいるかっていうと、その人たちが少ないっていうのが一つで、サイズを測ってもらうという意味での測定をしてきた人が少ないですよね。

でもシャンプーだったらみんなしてきてるのでそこは大きく違いそうだなっていうふうには感じますね。、で、我々もパーソナルスタイリングなので実はどちらかというと森さんたちに近くて体験したことがあまりないんですよね。スタイリストがついていてスタイリングを自分が受けたことがある人がどれぐらいいるかって言ったらやっぱり少ないので、そのスタイリング体験自体はすごく大事で、これをリアルで受けていただくことの価値っていうのも一つだと思っているんですけれども、ただ我々の場合オンラインのサービスで継続的にスタイリング体験を受けていただくので、最初からオンラインでのスタイリング体験を心地良く受けていただくことに私たちは今集中しています。

寺田
なるほどなるほど。

天沼
なので、体験の、タッチポイントの価値観というのは両方あるのかなと思いました。すみません、感想ベースですけど。

BtoCマーケティング
オートメーションなら

デモ利用リクエスト