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「不確実性が増す中で経営者が考えるマーケターの役割とは?」The Marketing Day vol.2 (1/3)

会社紹介

スプリームシステム寺田
はい。それではお時間ですので始めさせていただきます。「The Markething Day presented by aimstar 不確実性の時代に経営者が求めるマーケターとは」のセミナーにご参加いただきまして誠にありがとうございます。

私本日のモデレーターのスプリームシステムの寺田と申します。よろしくお願いいたします。
我々フクロウのマークのaimstarというプロダクトを提供しておるスプリームシステムと申しまして、主にBtoCの事業者の方々が売上を拡大するためのマーケティングDXツールを提供しております。

今回の企画「The Marketing Day」に関してですけども、マーケティングの関連業務に携わられている方々や事業家、経営者、事業責任者の方々向けに、著名なtoCビジネスを展開されている経営者の方々にご登壇いただきまして、各社の戦略であったりとか、戦術に迫るセミナーというのを開催しておりまして、今回はVol.2ということで第二弾となっております。

本日エニグモの須田様、オルビスの小林様、FiNC Technologiesの南野様にそれぞれご登壇いただいておりまして、経営者の視点から見たマーケターであったりとか、マーケティング組織の役割等についてお話をお伺いできればと思います。

今日の流れなんですけども、アジェンダといたしまして、まず簡単に各社様から簡単に会社の概要のご説明、会社の概要、事業の内容についてご説明をいただきまして、その後、パネルディスカッションという形でいくつか我々のほうでご用意をしているアジェンダがございますので、そちらに沿ってこの4名で議論を深めていければと思います。その後にQAのセッションも予定をしておりまして、御覧の皆様でですね、ご質問あられる方に関してはZOOMの質問機能で質問ができるようになっているかと思いますのでそちらからご質問いただければと思います。また、本セミナー終了後にですね、セッションからタイムアウトいたしますと、アンケートがポップアップで表示されますのでそちら是非ご回答いただければと思います。

それでは早速ですけれども、本日のご登壇者の方々、先ほどご紹介した須田様、南野様、小林様からそれぞれ一社ずつですね、簡単に会社の概要についてお話いただければと思います。ではまずエニグモの須田様よろしくお願いいたします。

エニグモ須田
会社の概要については、エニグモといいまして、2004年に作った会社になります。沿革としてBUYMA(バイマ)というサービスをやってるんですけども、実はそのBUYMA以外にもいくつかサービスをやっていて上場するタイミングでBUYMA一本に絞ったというのが一つのポイントと、BUYMAの英語版を今始めているというのが沿革になります。BUYMAのビジネスモデルを簡単にご説明いたします。CtoCのメルカリさんとかヤフオクのように、マーケットプレイスで出品者と購入者がいるというモデルなんですけども、違いとしては大きく3つありまして、出品者が、扱っている商材が全部海外の新品であるというのが大きな違いです。あとはファッションに特化しているというところと、決済の間に入っているのでトラブルなどが少なく制御されているというのがポイントとなってます。簡単なビジネスモデルとしましては、出品者、我々パーソナルショッパーと呼んでいるんですが、この人たちが世界中にいる日本人です。海外に18.9万人、166カ国にいる人たちが現地で売っているものを値段をつけて売っていると。持っていないけど売ってしまうというところがポイントだと思います。
持ってないけど売ってしまうということで現地の品ぞろえ、在庫リスクなく商売を始められるので、現地の品ぞろえをそのままここに持ってこれるというところが最大の強みになっています。

ファッションが中心なんですけども、ライフスタイル、インテリアとか、家具だとかそういったものとか、最近だとゴルフとかがブームなのでスポーツなどが伸びていたりだとか、日本だとなかなか派手なベビー服がなかったりするのでそういったものが買えたりだとか、コスメが買えたりということで、こういった商材を世界中から買えるというところがポイントになってます。

で、通常ファッションとかですと在庫を抱えて商売を始めるとなるとやっぱり在庫リスクを考えて売れるものに限られて仕入れたりだとか、黒とか白とかあんまり派手じゃないものに集中してしまって、世界中にすごくたくさんの商材があって、すごくたくさんカラーとかサイズがあるんですが、それらを日本の中で買うっていうのはなかなかハードルが高いんですけども、その部分を個人にアウトソースして世界中から買い付けられるとしたところで幅広い商品を旬なタイミングで買えるようになったというところがBUYMAの特徴になっております。

今日の話にも関わってくるんですが、これらの商材、これらの多くの人っていうのをデータを活用しながら展開しているデータドリブンのところが最大のコアな形になっております。カスタマーは今だいたい1000万人ぐらいいるんですけども、カスタマーに向けてはデータを活用しながらライフタイムバリューを継続しながら、それに見合った投資を行っていったりだとか、チャーンレイト、離脱の可能性を洗い出して、チャーンレイトがある程度高まったタイミングでMAツールを使ってユーザーにクーポンなどを送ってLTVを保つということをやったり、レコメンドをやったりしていますと。

一方で出品者、パーソナルショッパー、19万人ぐらいいるパーソナルショッパーズに対しては、データで偽物が出てきそうなタイミングで見つけたりとか、どれぐらいこの商品が売れるか、みたいなのを事前にアドバイスをすることで在庫のリスクというか買い付けのリスクというのを最大減らして、機会損失を減らしたりといったようなところでデータを使っております。

数字としましては伸びてきておりまして、総取扱高が今676億円になっておりまして、会員は1000万人ぐらいです。売上が76億で、利益はだいたい30億ぐらい出ておりまして、プラットフォームビジネスなので利益率が40%ぐらいというところが特徴となっております。ただ、利益30億円ぐらいは安定して出るようになったんですけどもこのまま継続的に、ちょっとトップラインが今外部環境などもあって伸びがあまり芳しくないという状態の中でこのまま30億を出し続けることにそこまで意味を見出していなくて、再びトップラインの拡大に注力するというような方向転換をしております。30億を例えば5年続けて投資をすれば150億使いながらトップラインを継続的に成長させるような本格的な投資を行うというようなところに今切り替えている最中であります。
投資の方向としてはBUYMA本体もあれば、GLOBAL BUYMAという英語版のBUYMA、今北米で伸びてるんですけどもこちらを投資したりだとか、ライフスタイルカテゴリのような新しいカテゴリを投資したりとかM&Aアライアンスというところに投資を考えております。はい、だいたい5分程度で説明以上になります。

スプリームシステム寺田
須田さんありがとうございます。BUYMAはCtoCのプラットフォームということで出品者側と購入者側、それぞれ働きかけていかれるというところで、そのあたりもマーケティングの工夫なんかも後ほどお伺いできればと思います。では続いて、オルビス小林様、よろしくお願いいたします。

オルビス小林
はい、オルビスの小林と申します。よろしくお願いいたします。ちょっと簡単に自己紹介をさせていただくと、オルビスはポーラ・オルビスホールディングスという総合化粧品グループの基幹ブランドで、ポーラ・オルビスホールディングスという持ち株会社が東証プライムに上場しています。

僕はプロパーでポーラという、当時オルビスの親会社のポーラというところに入社をしまして法人営業とか商品企画みたいなものを4年ぐらいやりました。社内ベンチャー制度というのがポーラ・オルビスホールディングスにできまして、そこで一個DtoCのベンチャーを立ち上げまして、ディセンシアという敏感肌用のスキンケア、敏感肌ってちょっとこうお肌が荒れやすかったりお肌が弱い方用のスキンケアのDtoCブランドを立ち上げました。ここを8年ぐらい経営をしまして、だいたい売上で50億円で営業利益で10億ぐらいですかね。そのぐらいの事業に育てたあとに、オルビスの経営をやっているという状況です。持ち株会社のポーラ・オルビスホールディングスの取締役も兼務をしたりM&Aした子会社の取締役も担ったりとまあそんな感じで今やってます。

1987年からオルビスというブランドは世の中に出ていまして、ブランドとしては今創業から35周年。ちょうど今年がちょうどその節目の年で、まあポーラ・オルビスホールディングスの中のポーラと並ぶ基幹ブランドの一つで連結の売上高でいうと430億円ぐらいというところですかね。ブランドなので、ブランドのコンセプトとか価値みたいなのを定義しています。

SAMRT AGING®という価値観を非常に大事にしているブランドです。美容業界というのはアンチエイジングみたいな、特にバブルの頃からアンチエイジングという価値観が1980年代の後半のバブルぐらいからどんどん出てきたんですけど、我々は創業のときから大手のそういったところとは真逆の価値観ですね。ベンチャーが市場に入るときは大手を攻撃するぞ、ディスラプトするぞって入っていくのと同じように親会社のポーラと真逆のことをやって入っていった。アンチエイジングをやっていたポーラに、真っ向真逆のことをやって入っていったっていうのがオルビスの最初の状態ですね。

そこから売上で400億、500億をワンブランドで上げるようになったんですけど、2000年代半ばぐらいから低迷をしだしまして、総合通販っぽい会社になっていったということがありました。オルビスは元々通販事業から始まっていますので、ただし1980年代から始まっているのでカタログ通販のようなやり方で始まっているブランドですね。総合カタログ通販のようなビジネスモデル、マーケティングをやってきたんですけれども、ご存じの通り、Amazonみたいなプラットフォームがどんどん出てきて総合カタログ通販の市場っていうのはどんどんシュリンクしていく中でオルビスも低迷していくということです。

そこで私が2018年から社長になって、リブランディングをかけて、そこから今度はいわゆるDXという言葉が正しいかわからないんですけども、ブランド体験をアプリコアに軸を移してブランド体験の進化、顧客価値創出の進化をやっていこうというふうにやってきています。リブランディングをして、こういうふうに当然世界観やコンセプトもそろえながら表参道に基幹店を出したりとかそういうチャレンジをしながらアプリコアの事業戦略ということをやっています。

アプリで今420万人ぐらいのダウンロードがあるんですけどもビューティーとか化粧品の一ブランドとしてはそれなりの規模。日本国内においてはということですけれども、あるかなというふうに思っています。パーソナライズ系のコンテンツをかなり入れていまして、これが結構ヒットしてくれています。累計、実施開始してからこのパーソナルAIメイクアドバイザー、カラー診断ですね。リアルでやると2-3万円取られるカラー診断なんかをアプリの中に搭載してAIで解析するみたいなことをやっていて、これが非常にヒットしたり、眉毛とかですね、自分では眉毛で相当印象変わるんですけど、自分でどうしたらいいかわからないって方も多いんで、どこに行ってアドバイスもらえるのかもわからない、というところでこういうものを入れていったりとか、あなたの未来の肌はどうなりますかというですね、これまあ私なんですけど、20年後の肌がこういう風になりますよということをかなりリアルにAIで出せるようにしています。SAMRT AGING®の概念の中で、これかなり20年後とか未来に出しているんですけど、僕がこれ64歳の時ですね。一番右側が。今44なので。これでいいっていう人はこのままでいいっていう考え方ですよね。ああ、64の時の僕、これでいいや、だったら、じゃあ今のまま延長線でやっていけばいいですねっていう話だし、これを見てもっとこうしたいっていうのがあれば、じゃあ今何をしとくべきかっていうそういうこう未来のエイジングの階段を一緒に上っていく。結果、我々にとってはライフタイムバリューを高めていくパートナーになりたい。という、SAMRT AGING®という概念の中でこういうパーソナルのコンテンツなんかもかなり入れています。

で、我々ブランドですので物を配送してお客様に届けるのがビジネスモデルですので、物流センターなんかもかなり自動化をしております。中国のリビアオというスタートアップのAGVを導入して物流センターを7割ぐらい自動化をして、ラストワンマイルをサステナブルにしていこうと、そういう形でやっています。OMOの時代の中で先行者メリットを取っていこうということでデバイスからアプリまでをフルスクラッチで作ってパーソナライズのスキンケアを届けていくような新規事業のcocktall graphyだったり、あとは食ですね。食のほうもこれプラントの中で野菜を作って無菌状態で野菜を作って、オーガニックよりはるかに無菌状態で野菜を作って、栄養価なんかもコントロールをしていけるようなプランテックスさんというリアルテックベンチャーなんかと協業したりなんかしながら、テクノロジーをサステナブルに活用してDtoCをやっていこうというようなブランドをやっている会社です。

以上、ざっくりオルビスのご紹介をさせていただきました。はい、以上です。

スプリームシステム寺田
小林さんありがとうございます。本当にこう誰もが知るナショナルブランドのオルビスさんを2018年からイントレプレナーとしてDtoCのブランドを立ち上げられた実績を引っ提げて率いていらっしゃって、そこから大きくまた経営改善されてDXの取り組みも進められているというところで、そのあたりまさにマーケティングの組織に関わるところなのかなと思いますので後ほど詳しくお話をお伺いできればと思います。ありがとうございます。

はい。では続きましてFiNC Technologiesの南野さん、よろしくお願いいたします。

FiNC Technologies南野
はい。改めましてFiNC Technologiesです。よろしくお願いいたします。私なんですが、2012年にですね、FiNCの創業に着手しだし、2014年に正式にはFiNCっていうものの創業をしましたというところでございます。ちょうど今作って10年ぐらいの会社です。で2年前、最初創業期はCTOとして創業してるんですけども2019年にCEOに変わり、今3年ぐらいはCEOとしてやってきているというところでございます。

まず私たちの目指すところをビデオで見ていただきたいんですけども、左側が健康な状態での最後の10年で、右側が不健康な状態での最後の10年。
(動画を上映)
ていう動画があるですけど、先ほどの小林さんの20年後ではないんですけど、誰もが健康な状態で最後イキイキできたらというところで一個一個の選択肢を最適化していけないとやはり右側のほうに行ってしまう。その中で僕たちはそういうのを助けていきたいなというところを志している会社でございます。

私たちの会社のビジョンとしてはDesign your wellnessというところで健康がなくなってしまうとやはり豊かに生きていけない、楽しく生きていけないっていうところなので、テクノロジーを用いてそれをいかに最適に、健康の生活を楽に描いていけるのかというところを一緒にやっていきたいな、という世界を作っていこうというところを志している会社でございます。

私たちのドメインはヘルスケアというところをやらせていただいているんですけども、領域的に予防から医療まで幅広くある中で、私たちは医療に行く前の生活習慣の乱れ、栄養・運動・休養を正しくとっていくというところに特化してやっていこうと、未病の領域をチャレンジしていきたいなと考えてます。課題として解かないといけないなと思っているところでいうと健康診断でいうと例えば入ってきたというときに、肝臓の値が悪かったと。ぶっちゃけ栄養と運動と休養は正しくとっていけば健康になるんだろうと皆さんそこまではわかっているんですが、結局具体的に何をすればいいのかわからないといったところと、もう一つがじゃあ運動しようとジムに行かれたとしても半年後にはだいたい8割ぐらいの方が休眠会員になってしまっているといったところで継続できないという課題があると思っていて、それをあなたのライフスタイルに合わせるとこれがいちばんいいですよと言ったのを提供していく必要があるかなと思ってまして、そこはすごくテクノロジーと相性がいいのかなと思っています。

私たちの会社のミッション、まさにプロダクトでどういうものを作っていこうかというとことで二つ掲げていることがありまして、一つがすごく簡単に自分の健康状態を理解していけるといったところで運動と休養と栄養の記録が簡単にできて、自分の状態が理解できるといったところと、自分の状態に合わせてあなたはこういうプランがいちばん簡単に健康になれますよというところを提案していくと。このサイクルをもたらすことで健康になっていただくというところと、私たちの会社は健康寿命というところをすごく大事にしておりまして、寿命がただ伸びるだけではなくて、イキイキと生きている時間が長いといったところを最大化していこうといったところを考えている会社でございます。

ビジネスモデルとしては一番のコアはアプリを作っている会社なので、ヘルスケアに特化したアプリケーションの提供しております。で、先ほどの自分のことがわかるというところでいうと、歩数だったり体重であったり食事であったり運動であったり、そういったさまざまな情報が記録できたり、アプリのヘルスケアと連動したりだったりですね、自動的に記録が取れていくといったところとその記録に合わせてあなたはこういうプログラムをやると健康になれますよといったのを提案していくといったことをやらせていただいております。UIはこのような形でですね、ダッシュボードで自分の情報がわかるであったりとか、記録が見えるであったりとか、ヘルスケアはなかなかモダンなアプリケーションがないんですけど、UIとかもモダンな形で若い方であったりとか、幅広く使えるようにしているといったところでございます。

規模としては今1100万ダウンロードを突破しておきておりまして、日本では最大クラスのアプリケーションになってきたなというところと、もう一つ最近受けがいいところでいうと、このアプリを一つ持っていれば体重も食事も運動も歩数も図れるといったところも評判がいいかなといったところでございます。使っているユーザーの方は85%は女性の方々でして、年代としても20代、30代、40代、50代といったところで使っていただいている。20代後半の方々が多いようなイメージでございます。最近、自治体さんとの連携とかも増えてきているのでシニアの方々も50代とかも増えてきたりとか、企業のアカウントも今増えてきているのでっていうところで40-50代の男性の方も増えてきているというところが最近のトレンドになっております。利用目的としてはダイエットであったりとか肌の改善であったりとか姿勢の改善であったりとか生活習慣を直しながらきれいになりたいであったりとかシェイプアップして見た目よくしていきたいとかそういったところが皆さん考えられているところかなと思います。

アプリとして一番使われている機能がですね、この体重計でして、今まで15万台ほど販売されているところで、乗るとすべて連動できますであったりとか、そういうところに最近IoTで簡単に記録できてっていうところで継続率を上げていくといったところにも着手させていただいているところでございます。あとは従業員向けの健康プログラムといったところで最近だとファイザー製薬さんであったりだとかアサヒさんだったりとかサッポロビールさんだったりとか、そういった企業の方々の健康といったところも着手しておりまして、だいたい今11万人ぐらいの従業員の方々、だいたいシェア1%ぐらいって言われているんですけども、これを3%、5%に上げていきたいなというところに今着手している状況でございます。

今日はよろしくお願いします。

スプリームシステム寺田
南野さんありがとうございました。アプリのダウンロード数1100万ということでFiNC Technologiesさんといえば、かなりエンジニアの方が強いというか、南野さんご自身もCTOのご出身でいらっしゃって、そのあたり、エンジニア、組織とマーケティング戦略のかじ取りみたいなところも後ほど詳しくお話をお伺いできればなと思っております。

はい、で最後にですね。簡単に今回セミナーを主催させていただいている我々スプリームシステムの紹介もさせていただければと思います。

改めて、スプリームシステムと申しまして、マーケッターの叡智を解放し、お客様の売上・利益の最大化をもたらすためのツールとしてマーケティングDXツールのaimstar(エイムスター)と、店内の動線分析を行うようなmoptar(モプター)という二つのプロダクトを主に提供している会社になります。創業自体は2000年でございまして、少し法人格が合併との関係で変わっているんですけれども創業は2000年というところで、マーケティングDXに関わるソフトウェアのベンダーとしてはかなり歴史のある会社かなというふうに思っております。

主に提供しているプロダクトであるaimstarというマーケティングDXツールに関しましてはいわゆるCDPとマーケティングオートメーションの機能を両方とも使えるようなものになっておりまして、今回ご聴講いただいている皆様もですね、主にはBtoCの事業をされている方々かなと思いますけれども、お客様の、ユーザーのデータであったりとか、それぞれの行動・購買データ、それから商品のマスタだったりといった基幹データですとか、アクセスログをはじめとするWEBですとかアプリで取れるようなデータというのがかなりいろんなファイルの形式で社内に膨大に積みあがっていて、なかなかうまく整理ができていないといった課題感を抱えていらっしゃる方々も多いんじゃないかなと思いますけれども、それらをデータプラットフォームとしてまとめあげるCDPの機能、およびただ単にデータをきれいに整えるだけではなくて、そこに対して適切なセグメンテーションをして届けるべき情報であったりとかアクションを届けるべきお客様に対してしっかりとリーチをしていくためのマーケティングオートメーション。
このマーケティングオートメーションに関してはオンラインだけではなくて、オフラインも含めてOne to Oneで正しいものを届けていくというようなことができるツールになっております。

20年間このaimstar(エイムスター)というプロダクトをずっと提供させていただいておりまして、特に国内の通販会社の方々から高くご評価をいただいております。日本の売上上位の総合通販の会社さんのうち、40%、4社でaimstarを導入いただいています。それぞれのカテゴリでのトップのクライアントの方々、須田さんにも大変お世話になっておりまして、エニグモさんでもお使いいただいておりますし、そのほかテレビ通販であったりとか健康食品系の会社さん、小売りの店舗さん等でですね、だいたい会員数で申し上げると、数万件から数百万件のデータベースをお持ちの比較的中規模・大規模のDtoCの事業者様に使っていただいているプロダクトとなっております。

はい、スプリームシステムのご紹介は簡単にこちらとさせていただきまして、続いて本題のパネルディスカッションに入っていければと思います。

不確実性が増す中で経営者が考える
マーケターの役割とは?

スプリームシステム寺田
本日ざっくりなんですけども、こういったテーマを我々のほうでご用意をしております。今かなり外部環境が広告の規制であったりとかプラットフォームの変更等もあって、不確実性が増している状況かなと思います。マクロの状況も含めてですね、相当に不確実性が増している中で、改めてトップの目線から見たマーケター、およびマーケティング組織の役割ですとか、それぞれマーケティングに対して経営者として深く携わられてきたと思うんですけれども、活躍するマーケターってこういう人だよね、とか。マーケティング組織をこれまでどのように作り上げてこられたのかとか、組織全体のお話、および今後のマーケティング戦略等についてもお伺いをしていければなと考えております。

最初のテーマ、経営者としてマーケティングチームに求めるミッションについてそれぞれ是非伺えればと思うんですけれども、先ほど特に須田さんからですね、エニグモ社に関してはちょうどこれから新しい中計を発表されてある程度利益を投資にまわしながら大きく売上の再拡大を狙っていくフェーズだというふうにお話いただきましたけども、今トップオブトップの須田さんからですね、エニグモ社のマーケティングチームの皆さんに対してこういうミッションを達成してほしいというふうにコミュニケーションいろいろされていると思うんですけども、そのあたり、経営戦略の中におけるマーケティングチームのミッションについてまずいかがでしょうか。

エニグモ須田
そうですね。まさに時代の転換点にあるなと思ってまして、不確実性だとかコロナの影響もあって、消費のマインドとかユーザーの価値観も結構ガラっと変わってきてるなっていうふうに肌で感じておりまして、広告とかにつきましても透明性が求められてなかなかトラッキングで追いかけていくみたいなやり方がだいぶなじまなくてなってきていて、シンプルにCPAとかCPCの効率が落ちていると思ってまして、そういう時代に改めて何を求めるかといいますと、やはり純粋想起、マインドシェアをどうとっていくかというところだと思っています。そこって今回いろいろマスキャンペーンとかも含め、もう一回ブランディングをやっていくんですけども、どちらかというとプロモーショナルに売上を上げるために大きな広告投資をするというよりは、ブランドイメージ、ブランド資産を作るための本当に投資と考えているので、単発での投資回収、ROIっていうのはそんなに求めていなくて、数年単位でどれだけユーザーの頭の中にイメージ、マインドシェア取れるかっていうところを大きな目的に置いてます。

ですので、何かいいものを買いたいときとか、何か自分へのご褒美だとか、ちょっと日常的なものじゃなくて、自分がこうわくわくするようなものを買うっていうときにBUYMAっていうのを思い浮かべてもらうっていうのがすごく大事になると思っています。今までですと、例えばこうリスティングであるブランドを探している人をリスティングのキーワードでBUYMAに来てもらってそのあと広告、フェイスブックとかリターゲティングで追っかけていくっていうやり方がいちばん効率的だったんですけども、追っかけてくっていうところがだんだんこうサステナブルでなくなってきているので、どんな時代になっても本質的にいいものを買いたいとか、自分のテンション上がるものを買いたいっていうのは必ず残る本質だと思っているので、そういったときにシンプルにBUYMAを思い浮かべてもらう、選択肢に入れてもらうっていうのが今後マーケティングの大きなミッションになってくるんじゃないかなと思っています。それがあったうえでいろいろ細かいアプローチがあるかなって思ってるんですけど、ここ数年はブランド資産、マインドシェアの獲得というところが大きなテーマになっているというふうに思ってます。

スプリームシステム寺田
ありがとうございます。早速すごく本質的な点かなと思うんですけども、恐らくセミナーを聞かれているマーケターの方々も同じようなリクエスト、会社側だったりとか経営から受けているんじゃないかなって思ってまして、今までぎちぎちしっかり数字をモニタリングしながらデジタルマーケティングを細かくずっと運用されてきていて、そこがなかなかCPAとかが合わなくなってきたので、ブランドだったりとかSEOをあげていこうとかどちらかというとすぐには数字に図りにくいとこりに対してのミッションが課されているケースがあるのかなって思うんですけども、そういったときに須田さんからそもそもこれまでの同じようなマーケティングチームで違うミッションを追っていくのか、そもそもマーケティングチームの在り方自体が結構変えられているのかですとか、ブランディングの図り方についてどのように取り組まれているか、いかがでしょうか。

エニグモ須田
チームは特に変えていないんですけども、ミッションを大きく変えて、今まで獲得をやってきたチームだけではなくて、商品とか開発とかそういったチームにも同じ方向性を向いてもらうようにテーマを会社全体として置いたっていう感じになります。なのでチーム自体は変わっていませんと。折ってく指標としては確かに短期的にはあまり数字が出てこない部分なんですけども先行指標として好感度だとか認知度とかそういったところを追いながら、リピート率とかにも影響出てくると思いますので、その辺を、すごく短い単位でのリピート率と1年後のリピート率ってかなり相関が高いのが出てますので、1年経ってリピート率図るのではなくて、先行で1週間ぐらいでのリピート率だとか閲覧のリピート、購入のリピートだとどうしても足が長くなってしまうので、閲覧のリピートみたいなところを先行指標として見ながらなるべく早いタイミングで効果が実感できるような形で進めていこうと思っています。

スプリームシステム寺田
ありがとうございます。小林さん、こちらのマーケティングチームに求めるミッションいかがでしょう。

オルビス小林
あのちょっと定義が難しいなって思って、事業会社の経営はブランドのわかりやすい、ものを売るブランドを経営していますので、その事業会社であればマーケティングってほぼ経営そのものと言っても過言ではないんですよね。なので、事業会社の経営の場合ってマーケティングと組織づくりっていうのが圧倒的にいちばん大きいところだと思います。それに基づくと、当社っていわゆるメーカーでやっている割にマーケティング部とかマーケティングチームみたいな名前の部署とかグループがないんですね。商品企画とかサステナブルやっているところはブランドデザイン部で新規獲得とか広告をやっているところはメディア戦略部とかなんで、そこがいわゆるマーケって一般的には言われるのかもしれないんですけど、あとはCRMですね。LTVのところ。という感じで分かれているので、会社全体でマーケティングをやるっていう大前提のもとで、顧客価値創出、お客様に価値を提供する顧客価値創出のためのCXですよね。ブランド体験を作ること。っていうのがマーケティングかなって思ってます。

で今これだけ不確実性が高い時代なので、そこが本当に本質的、そこが本当に転換点だと思っていて、よくOMOって言われますよね。いろんなところで、Online Merges with Offline。OMO事業って言う会社とかもあるんですけど、OMO事業ってもしかしたら僕の感覚からしたら少しずれているのかなって思ってます。OMOって世の中のものがすべてインターネットでつながる、IoTが当たり前になって世の中のすべてインターネットでつながるっていうことだと思っているんで、という状態の中でお客様に顧客価値を提供してライフタイムバリューを我々からすると高めていただくようなCX、ブランド体験をどう設計するかっていう話だと思っています。となるとOMO時代のブランド体験って、ともするとリアルで手に触れられるものの価値ってむしろ相対的には上がると思っているんですね。OMOの時代だからリアルも含めてCXをどう作っていくかと、そこの価値が相対的に上がるんで、そこをどう作っていくかっていうところが一つポイントだと思っているので、そこの設計をしっかりやってOMO時代の先行者メリットを取りたいっていうのがマーケティングチームへのミッションです。経営そのものに近い話なんですけど。それをすごく社内では言っている感じですね。

<スプリームシステム寺田
ありがとうございます。ここかなり多岐にわたってらっしゃるとは思うんですけど、まさにそのブランド体験が生活者の方、お客様にとってよくなっているのか、もっと改善が必要なのかなの測り方っていかがなんでしょうか。

オルビス小林
結局はLTVだと思うんですよね。ライフタイムバリューが最も大事な指標で、じゃあそのライフタイムバリューを高めるためにどういうブランド体験が必要なのか、よいのか悪いのかって言ったときに、これよくいわれるんですけど、我々だとチャネルは通信販売と店舗、あとはAmazonさんとかバラエティ、ドラッグストアさんに卸すtoBの事業なんですけど、一旦toCの事業で考えたときに、通販と店舗があるんですよね。で通販だけを買っているお客様のライフタイムバリューと店舗だけのお客様のライフタイムバリューでみると通販のほうが倍ぐらい高い。かつ、通販と店舗両方使っているお客様のLTVが圧倒的に高いわけですよね。併用していただいているお客様。通販と店舗の併用の中でも、アプリと店舗の相性がいちばんよくて、スマホで商品を買っていただいている方でもスマホのWEBブラウザで買っていただいている方とアプリだとやっぱりアプリが圧倒的にエンゲージメントが高い=LTVが高い。アプリと店舗がいちばん相性がいいんですよね。

そのブランド体験をどう創出していくのかっていうのが一つポイントだと思っています。で、先行指標として、取り入れていこうと模索しているのが、当然ブランドとお客様の接触の回数だと思っているんですね。今まで我々通販会社の接触回数のビジネスモデルって基本全部プッシュですよね。メルマガとかDMとか、ダイレクトメール送るとか、あと紙のDMですよね。送るとか。アプリだとプッシュしてます。それが新商品とかキャンペーンの告知とかプッシュなんですけど、お客様側からのアクションでブランドに接触回数を持ってもらうことがいちばん本質的なLTVを高める先行指標だなって思ってるので、お客様の意思でブランドに購入以外で触れてもらえる。さっき須田さんからもコンテンツとか記事とかに触れていただいてという話があったと思うんですけど、まさにそれがやっぱり相関もありますし、そこがひとつ大事かなと思って、かなりパーソナライズのサービスとか、購買以外のお客様から触れていただけるかどうかっていうのをライフタイムバリューの先行指標にしようとしているっていう考え方ですね。

スプリームシステム寺田
ありがとうございます。ちょっと各論になってしまうんですけど、そういったお客様側からのアクションの受け皿っていうのは基本的にアプリで構築されてるんですか。

<オルビス小林
そうですね。意図的にアプリを使っていただけるようにかなりアプリに集約をして、アプリをコアにして、それを作っていくっていう感じですね。

スプリームシステム寺田
なるほどなるほど。そのアプリは同じアプリでやられてるってことですよね? お客様側からのアクション。

オルビス小林
小林 同じアプリです。

スプリームシステム寺田
寺田 なるほどありがとうございます。南野さん、いかがでしょう。

FiNC Technologies南野
うちの場合プロダクトとマーケって昔分かれてたんですけど、最近結構同じにしたんですよね。まさに今皆さんおっしゃる通り、マーケティングっていう概念がCTV、LTVに収まってきてないなっていうのはうちもあって最近マーケチームにお願いしているところでまさにプロダクトチームに言っているのが、まずお客様の課題がありますと。その中で僕たちのプロダクトを使ってその課題を解決するわけで、そこの信頼構築が本当にできてるのかっていうところをめちゃくちゃ大事にしてくれっていうところはけっこう話していて、結局僕たち結構ペイドマーケとかのコストもだいぶ減らしていってはいるんですけど、逆にオーガニックかなり増えてきてはいてその時に口コミで広がるであったりとか、このアプリ使って本当によかった、課題が解決できたっていうところで友達に紹介しやすかったりとか、インフルエンサーがこれよかったよって言ってくれたとか、そういったようなきっかけ作りがしっかりと信頼が構築されたらできると思っていて、その信頼をどう得るかみたいなところをしっかりと課題とプロダクトのクオリティとを繋げていくとこがマーケティングの価値だというところを結構チームには話しているので、最近本質的にうちのアプリってどういう価値につなげていくべきだとかそれに対して乖離がここにあるよね、とかをしっかり分析したりとかユーザーインタビューも含めてUXをしっかり作ったりとかいうらへんがマーケチームの役割になってきてますね。

スプリームシステム寺田
うん。やっぱりあの3社ともですけど、結構マーケティングチームだけのミッションってあんまり追ってらっしゃらなくて、プロダクトだったりとかUXだったりとかブランド体験っていろんな言葉があるにしてもお客様との接点全般というふうにミッションが移ってきているって感じですかね。

FiNC Technologies南野
まさに、先ほど小林さんもおっしゃられた経営=マーケみたいなところがあるのかなというのはすごく感じますね。

スプリームシステム寺田
ありがとうございます。事前にオーディエンスの皆さんからご質問なんかも募っていた中で、結構これ聞いてほしいっていうので多めにあったのが、今の話と少し関わってくるかと思うんですけども、マーケティングっていうふうに区切る必要がないと思ったんですけども顧客接点の構築であったりとか、改善の中での、インハウス、アウトソースの実際というところで、経営=マーケとするとほぼほぼインハウスで構築していくべきっていうのはあると思うんですけれども、一方でスケールを出していく、外部のナレッジを活用していくっていう面では外部のアウトソースはアウトソースのメリットがあってっていう、それぞれ良し悪しあろうかなと思うんですけども、このあたりの今マーケティングを含むお客様との接点構築における、社内外ですね、外との連携の状況等について南野さんいかがでしょうか。

<FiNC Technologies南野
うちは今いろんなフェーズがあったんですけど、最初は全部アウトソース使ってたんですけど、一回全部インハウスに寄せて、今ハイブリッド的にやっているような形でほぼインハウスは人は入ってなくてアウトソースの比率のほうが高くなっているんですよね。それはさっき話したペイドを減らしたっていうのもすごく観点としてはあるんですけど、そのなかでインハウスの人たちがやるべきことってオーガニックのブランディングづくりであったりとかどういう骨子でお客さんに届けていくかとか、買ったお客さん、使ってもらったお客さんがうちのアプリをどう使ってて、信頼をどう取っていくのかみたいなところをしっかり整えていくところはインハウスがやるべきかなと思っていて、それを発信していくときにペイドマーケも含めてやるんですけどその部分は本当は全部インハウスでやりたいところもあるんですけども、粒度的に施策が当たるかどうかわからない部分があったりするので、その部分で外部の方々と協力しながらスピード感を持ってPDCAを回せるような体制を今作っているような形になっております。

スプリームシステム寺田
なるほど。須田さん、他社はインハウスでやっているけどこれうちはアウトソースしてるとか、逆に他社はアウトソースでやっていることが多いけど、うちはインハウスでやってるみたいな御社ならではのこだわりとか独自の切り口っていかがでしょうか。

エニグモ須田
そうですね。やはり先ほどの話をちょっと補足するとうちとしても顧客満足度をいかに上げるかというのがまず大前提にあって、いかに長期的な関係を作っていくか、長く付き合ってもらえるかっていうところはコアにあって、そのためにいかにうちのブランドを好きになってもらうか、理解してもらうかっていうマーケ部分があったんですけど、実際のところは全部含めてマーケだと思っておりまして、という前提でいうと、今南野さんがおっしゃっていたように、いかに顧客満足度を上げていくかっていうのは社内でやっていかないといけないかっていうのは社内でやっていかないといけないんですけども、例えばSEOとかは外部の知見を活かしてやっています。それはずっとインハウスでうちもずっとやっていてまあまあ強かったんですけど、インハウス10年ぐらいやっているとだいぶもう業界実は知らないコンサルの外部の話とか聞いてみると意外と知らないことも結構あったので、インハウスの運用をとにかく磨いていく部分と第三者の視点というハイブリッドがあったほうが効率よくやれますので、第三者の視点というのは最近いろんな自社でがんばってきた部分にも入れるようにしていていろんな分野で他社のアウトソースを使っております。MAツールも自社でやってたんですけど、そこを専業でやっているところと組んだほうが圧倒的に効率よくやれますので、自分たちで磨いていく部分と第三者の視点というところをうまく組み合わせてやっている感じです。

スプリームシステム寺田
ありがとうございます。いろんな意味で、ありがとうございます(笑)

エニグモ須田
(笑)

スプリームシステム寺田
小林さんいかがですか。

オルビス小林
FiNCさん、南野さんのところに近いですかね。ハイブリッドではあるんですけど、考え方としては戦略はインハウスで、実行はアウトソースっていうのが基本的な考え方としてあります。広告を回すみたいな話は当然実行はアウトソースでいいかなと。インターネット広告を回すみたいな話はそうなんですけど、その一つの条件として、内部の戦略考える人がちゃんと管理画面を見れるとか、代理店さんから来るレポートの数字だけを見て判断しているのは、今もうそういう人はいないと思いますけど、昔はそういうの多かったし、戦略性も代理店さんに委ねるみたいになっていて、オルビスも昔はそういうところがあったんですけども。なので管理画面見て、こちらがもう回している状態の能力を有しておきながらアウトソースをするっていうのが広告とかにおいてはそうかなっていうふうに思ってます。

で、いちばん難しいのはUX、CX。ブランド体験に基づいてUXをどう作っていくのかというところは相当難しい。特にアプリとかも含めて購買までを結び付けていくっていうのは難しいんですけど、そこの戦略をすごく内部で議論して作っていくということにものすごくこだわっていますね。メーカーなので、デジタルとかITの知識に乏しいから、そこをある程度外に依頼するとだいたいうまくいかないかなっていうのが僕の感覚値としてあるので、デジタルとかITは内部でもたくさん勉強したりしながら自分たちで戦略を考えてアプリに落とし込む、戦略は自分たちで議論するっていうところをものすごくこだわっているっていう感じですね。今はもうたくさん便利なツールがあるので、DtoCなんてすぐ始められますけど、我々が創業したときってそういうパッケージのツールがないので、全部フルスクラッチだったんですよね。よくも悪くも。なのでフルスクラッチで作ったシステムで売上がワンブランドで400億、500億来て、そこをやってきたノウハウみたいなものっていうのは溜まっている部分があるので、それをブランド体験でアプリとか作るときも、まあ戦略面までは、自分たちのフルスクラッチのシステムと繋げなきゃいけないとかいろいろあるのも含めてですけど、そのへんはすごいこだわってやってますっていう感じですかね。

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